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Danone S.A. (DNN.MI)

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Cap. boursière34,894B
Bêta (mensuel sur 5 ans)0,53
Rapport P/E (sur 12 mois)18,38
BPA (sur 12 mois)2,92
Date de bénéficesS.O.
Dividende et rendement à terme2,10 (3,98 %)
Date ex-dividende14 juil. 2020
Objectif sur 1 anS.O.
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    Danone: Reshaped ‘local-first’ organization: a key step to restore value creation in a COVID-world

    2020 Investor Update EventPress release – Paris, November 23, 2020 Reshaped ‘local-first’ organization:a key step to restore value creation in a COVID-world   Shifting to a local-first and efficient organization, unlocking future growth and margin expansion Move from category-led to local organization; 6 additions to Executive Committee to reflect new zones€1bn cost savings expected by 2023 including through 20% reduction in overhead costs Updated mid-term profitable growth ambition Targeting mid-term recurring operating margin at mid-to-high teen levelsFirst milestone: > 15% recurring operating margin in 20222020 full-year guidance confirmed   All references in this press release to Like-for-like (LFL) changes, Recurring operating income and margin, free cash flow (FCF) correspond to financial indicators not defined in IFRS. Their definitions, as well as their reconciliation with financial statements, are included  in the press release dated 19 October 2020.  Emmanuel Faber - Chairman and CEO statement: “The global pandemic has accelerated a number of the patterns of the food revolution and altered others. Among the aspects that are favorable to Danone: the increased perceived relationship between health and food and notably on immunity to which fermented proteins, and probiotics participate but also the accelerated conversion to plant-based diets or the boom in e-commerce. Conversely, we are confronted with factors such as the closure of out-of-home channels affecting everywhere our Water business, with the reduction of SKU ranges by our retail partners, or the announced dip in birth number dynamics, but also with the elevated cost of operating with sanitary measures and the cost of securing procurement and physical flaws of our products.Last July, we announced that we would give ourselves till the end of the year to work on our adaptation plan. Here we are. Last October 19th, we laid the ground for our plan which we have finalized and are announcing today. This transformation is necessary because we are at this stage in the paradoxical situation where on one hand, our One Planet. One Health frame of action anchored in a portfolio of healthy and sustainable products and brands is even more relevant in today’s world, but on the other hand we are unable to fully reap the benefits of the current positive trends nor face in an optimal way their challenges. Our recent results evidence this. We definitely need to reinvent ourselves, as a company, very much like all of us are doing it in our own ways of living, working or consuming. In this reinvention of food, the most prominent paradigm accelerated by the pandemic is undoubtedly the trend toward local. It is a systemic evolution whereby the diversity of dietary habits rooted in their local cultures is now considered as a key security and resilience factor for global food systems. It is also a major political trend with the strong emergence of national food sovereignty narratives in many countries. It is finally and for long a consumer trend where many perceive local as a way to regain control over their food.Our adaptation plan in this context can be summarized in just two words « Local First ». This plan, that we announce this morning, with the full support of our Board, and of course the full commitment of our teams, has also been built listening to our 100,000 employees during the preceding cycles of yearly consultation that we are organizing with them. It has three major axes. To start with, ”Local First” is a plan by which our local business units will regain autonomy, everywhere, as close as possible to consumers and the field. For this, our business entities in countries will not anymore be dependent on a specific global category organization but will be unified in one single local business unit playing with strength and efficiency on the whole range of local specificities to win in our capability to serve our clients and consumers and therefore to grow. Because each of them has a unique contribution, expertise, experience, we also want our countries to participate actively to the global management of the company. Consistent with that, they will be represented at the Executive Committee by zone presidents. Simultaneously, by giving power back to countries, we will regain agility, by shortening our decision-making processes: for instance by having only two decision-making levels on capital expenditure where there are five today or two levels to manage a brand like Activia where there are four today. By doing this, we will profoundly change the nature of the role of our headquarters because central functions will have a new role essential to serving the competitiveness of our countries. These shared or “common” functions will harness and foster the collective intelligence which makes the uniqueness of this company: our culture, our talents, our expertise, the data and the common language that they will allow, but also the access to technologies and resources in capital. It will be critical that these common functions are symbiotic with our local entities and better connected to our business. This is among the reasons why we will study relocating our global headquarters in Paris closer to our French business headquarters. This simplification and evolution in the role of our common functions will translate in reductions of around 1,500 to 2,000 positions in local and global headquarters, with up to 25% of current job positions for our global headquarters. And we will on this topic pay particular attention to the quality of the human and social aspects of this transformation including by implementing the specific policies that we have designed to face the current crisis with our social values and principles.  Finally, we will gain efficiency and competitiveness. Local First works hand in hand with the implementation of our new integrated value chain organization End-to-End Design-to-Delivery which we announced on October 19,  which will allow us to access new sources of productivity including through digitalization. Combined, these pillars of the plan will reinforce our ability to grow and also to generate recurring savings amounting to €1 billion by 2023, which will be partly reinvested in support of our growth and our brands but also to re-enforce our margins. Historically, Danone was a growth champion from which derived our gradual improvement of our margin. Over the last few years, we have accelerated the progression of our margin in a more complex growth context. We have been able to raise by 50% the recurring EPS of the company over the five years that preceded the pandemic. After 12 months of COVID, we now forecast thanks to this adaptation plan to return to profitable growth in less than 12 months, as soon as H2 2021 and for our recurring operating margin to return to its pre-COVID levels at more than 15% by 2022.Growth is sine qua non condition of our success, of our positive impact. But in these new circumstances, I want to insist on the utmost importance of the profitability of our model, because this year has shown that the competitiveness of our businesses, of our brands, in our countries could be destabilized by strong and brutal external factors. All this makes me deeply convinced that, for us to be able to continue to invest for the long-term, in health, in agriculture, in our ecosystems, fundamentally to fulfill our mission, we have to quickly and sustainably add a safety margin to the level of the operational profitability of our business. We therefore need to set an additional, strong, ambition for our margins. We can’t just wait for growth to bring it. We must build this ambition from an agenda that we can own and is in our hands. And that is: how we organize ourselves, our ways of working, our efficiencies, and the operational optimization of our portfolio. Because we are strongly confident in this agenda, we are releasing with this adaptation plan financial objectives that are setting a mid-term ambition on our recurring operating margin, way above the highest objectives that we have ever set for ourselves.I know I can count on the energy and the commitment of all the Danone teams around the world to work in implementing our Local First plan. I believe it is fundamentally aligned with the deep DNA of our company. I would like to express my gratitude to our teams for the remarkable work they’ve been doing over the last months in incredibly challenging conditions. And I also would like to thank them for their personal contribution to the global consultation that was completed last week in which more than 85,000 of our employees have given feedback that will guide us in the local implementation of our plans in consultation with our unions and employees representatives.I also wish to thank all the members of our Board of directors who have been so closely guiding our journey through this health crisis over the last nine months, for their full support to our plans and objectives announced today.” *              *              * Danone will today host an Investor Update as part of a series of events covering the adaption plans announced in Q3 results on 19 October to counter the challenges and win the opportunities emerging from a new COVID-world. This first event will focus on how Danone will unlock significant efficiencies and reconnect with its profitable growth ambition by shifting from a category-led to a local-first organization. Todays’s presentation to analysts and investors will be broadcast from 9:00 a.m. (Paris time) on Danone’s website ( Related slides will also be available on the website in the Investors page under the Investor Seminar section.       Objectives: updated financial targets By reshaping its organization, Danone targets to deliver €1 billion cost savings by 2023, including €300 million from reduced cost of goods and €700 million related to general and administrative costs (representing around 20% reduction in overheads costs). Expected savings will be partly reinvested to fuel growth opportunities and contribute to progress the profitable growth agenda of the company. Total one-off costs related to the new organization initiatives are expected to be around €1.4 billion for the 2021-2023 period.Danone also reconfirms its mid-term ambition of achieving 3% to 5% profitable like-for-like revenue growth. Taking into account the €1bn cost savings plan announced today, the company now targets mid-term recurring operating margin to reach mid-to-high teen levels, with the first milestone to be above 15% in 2022.  The company also confirms its 2020 guidance of full-year 14% recurring operating margin and the delivery of €1.8bn free cash flow despite more challenging market conditions in the fourth quarter created by new waves of restrictions and closures since Q3 announcement from local pandemic spikes, notably in Europe.        Executive Committee: enlargement to reflect local-first organizationDanone announced on October 19th the company would be organized in two macro-regions, led by Shane Grant for Danone North America, and Véronique Penchienati-Bosetta for Danone International. To ensure decisions are pushed down to a local level, Danone International will be organized under five zones: Europe, Asia/Africa & Middle East, Greater China & Oceania, CIS & Turkey and Latin America. Their Presidents will be appointed and, as such, be members of the Executive Committee in 2021 after the relevant information consultation processes: Floris Wesseling for Europe; Corine Tap for Asia, Africa & Middle East; Bruno Chevot for Greater China & Oceania; Charlie Cappetti for CIS & Turkey; and Silvia Davila for Latin America. Jean-Marc Magnaudet will also join the executive committee team to represent the Specialized Nutrition Unit to keep and strengthen the category expertise. They will report to Véronique Penchienati-Bosetta, CEO of Danone International. In the meantime, they will be part of the Executive Committee in their current roles and as study leaders of the new organization.   o o O o o FORWARD-LOOKING STATEMENTS This press release contains certain forward-looking statements concerning Danone. In some cases, you can identify these forward-looking statements by forward-looking words, such as “estimate”, “expect”, “anticipate”, “project”, “plan”, “intend”, “objective”, “believe”, “forecast”, “guidance”, “foresee”, “likely”, “may”, “should”, “goal”, “target”, “might”, “will”, “could”, “predict”, “continue”, “convinced” and “confident,” the negative or plural of these words and other comparable terminology. Forward looking statements in this document include, but are not limited to, predictions of future activities, operations, direction, performance and results of Danone. Although Danone believes its expectations are based on reasonable assumptions, these forward-looking statements are subject to numerous risks and uncertainties, which could cause actual results to differ materially from those anticipated in these forward-looking statements. For a detailed description of these risks and uncertainties, please refer to the “Risk Factor” section of Danone’s Universal Registration Document (the current version of which is available on Subject to regulatory requirements, Danone does not undertake to publicly update or revise any of these forward-looking statements. This document does not constitute an offer to sell, or a solicitation of an offer to buy Danone securities.   Attachment PR_Danone_InvestorUpdate

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    DANONE : Redonner la priorité au local : une étape clé pour renouer avec la création de valeur dans un monde avec le COVID

    Evénement Investisseurs Communiqué de presse – Paris, le 23 novembre 2020 Redonner la priorité au local : une étape clé pour renouer avec la création de valeur dans un monde avec le COVID Nouvelle organisation plus locale, pour dégager de nouvelles opportunités de croissance et d’efficacités Passage d’une organisation mondiale par catégories à une organisation locale par zones; comité exécutif élargi à 6 nouveaux membres pour refléter les nouvelles zones géographiquesUn milliard d’euros d’économies visé en 2023, intégrant une réduction de 20% des coûts de structure Ambition de croissance rentable de moyen-terme actualisée Objectif de marge opérationnelle courante entre 15% et 20% à moyen-terme, et supérieure à 15% dès 2022Objectifs annuels 2020 confirmés     Toutes références dans le présent communiqué aux indicateurs de variations en données comparables du chiffre d’affaires, du résultat et de la marge opérationnels courants, free cash flow (FCF) correspondent à des indicateurs non définis par les normes IFRS. Leur définition ainsi que leur rapprochement avec les états financiers figurent dans le communiqué de presse en date du 19 octobre 2020.   Commentaire d’Emmanuel Faber, Président-Directeur général   « La pandémie mondiale qui sévit depuis le début de l’année a accéléré certains traits de la révolution de l’alimentation et en a altéré d’autres. Parmi les aspects qui nous sont favorables : le lien renforcé entre santé et alimentation, et notamment sur l’immunité, auxquels participent la fermentation des protéines et probiotiques, la conversion accélérée au végétal, le boom de l’e-commerce. A l’inverse, nous sommes confrontés à la fermeture des canaux hors domicile, qui affecte partout notre activité d’eaux, à la réduction des gammes portées par nos distributeurs, au creux annoncé dans la dynamique des naissances, mais aussi à des coûts opérationnels plus élevés liés aux mesures sanitaires et à la sécurisation des approvisionnements et des flux.   En juillet dernier, nous avons annoncé nous donner jusqu’à la fin de l’année pour travailler sur notre plan d’adaptation. Nous y sommes. Le 19 octobre dernier, nous posions les bases de notre plan d’adaptation, que nous avons finalisé et dévoilons aujourd’hui. Cette transformation est nécessaire car nous sommes à l’instant même dans cette situation paradoxale où d’un côté, notre cadre d’action « Une Planète. Une Santé », ancré dans notre portefeuille de produits et de marques d’alimentation saine, durable, est rendu encore plus pertinent dans la situation actuelle, mais d’un autre côté, nous ne sommes en mesure ni de tirer pleinement des évolutions actuelles les opportunités qu’elles représentent, ni de répondre de facon optimale à ses défis. Nos résultats récents le démontrent. Nous devons donc nous réinventer, comme entreprise, finalement comme toutes et tous, nous le faisons individuellement, dans nos modes de vie, de travail, de consommation.   Dans cette réinvention du rapport à l’alimentation, le paradigme qui est indéniablement le plus accéléré par la pandémie est celui du local. C’est une évolution systémique où la diversité des pratiques alimentaires, enracinées dans leur culture locale, est pensée comme un facteur clé de sécurité et de résilience des systèmes alimentaires à l’échelle de la planète. C’est une tendance politique lourde, marquée par la place soudainement prise par le narratif de la souveraineté alimentaire à l’échelle nationale. C’est enfin et depuis longtemps, une tendance de consommation, dans laquelle chacun perçoit une capacité à se réapproprier le contrôle de son alimentation.   Notre plan d’adaptation à ce contexte se résume donc à deux mots : « Local First »1 Ce plan, que nous présentons ce matin, avec le plein soutien de notre Conseil d’administration, et bien sûr l’engagement total de nos équipes, a aussi été élaboré à l’écoute de nos 100 000 salariés, à l’occasion des cycles précédents de consultations annuelles que nous organisons avec eux. Il recouvre trois axes majeurs.   D’abord, Local First est un plan par lequel nous redonnons de l’autonomie à nos organisations business locales, partout, au plus près du terrain. Pour cela, nos entités dans les pays ne seront plus inféodées à une organisation mondiale par catégorie, mais réunies en une seule business unit locale, pour jouer avec puissance et efficacité sur toute la gamme des spécificités locales pour gagner en capacité à servir nos clients et nos consommateurs, et donc à croître. Parce qu’ils ont tous une contribution unique, des expertises, des expériences, nous avons souhaité par ailleurs que nos pays participent activement à la gestion globale de l’entreprise. A ce titre, ils seront représentés au comité executif par les Présidents de zones. Simultanément, en redonnant le pouvoir aux pays, nous regagnerons en agilité, en raccourcissant les chaînes de décisions sur nos processus de routine : en installant deux instances sur les investissements là où il y en a cinq aujourd’hui, deux instances pour la gestion d’une marque comme Activia au lieu de quatre aujourd’hui, etc. Ce faisant, nous allons transformer en profondeur le rôle de nos sièges. Car les fonctions centrales auront un rôle nouveau, essentiel, au service de la compétitivité des pays pour créer et favoriser l’intelligence collective entre les équipes locales ; en développant et en gérant ce qui fait le « commun » de ces entités Danone locales, l’unicité de cette entreprise : notre culture, nos talents, nos expertises, les data et le langage commun qu’elles permettent, l’accès à des technologies, les ressources en capital. Il sera donc clé que ces fonctions soient en symbiose avec le local, mieux connectées au business. C’est l’une des raisons pour lesquelles nous allons étudier le rapprochement de notre siège mondial à Paris de celui de Rueil-Malmaison, qui accueille ces jours-ci nos équipes sièges pour la France. Cette simplification et cette évolution dans le rôle des fonctions communes se traduira par des réductions d’environ 1 500 à 2 000 postes dans nos sièges mondiaux et locaux, avec jusqu’à 25% des effectifs de nos sièges mondiaux, et nous serons à cet égard particulièrement vigilants à la qualité de l’accompagnement social et humain de ces transformations, y compris en mettant en œuvre les dispositifs spécifiques que nous avons conçus pour traverser la crise actuelle sur le plan social.  Enfin, nous allons gagner en efficacité et en compétitivité. La mise en place du plan Local First est couplée à celle, annoncée le 19 octobre, de notre nouvelle organisation intégrée de chaîne de valeur, End-to-End Design-to-Delivery, qui va nous permettre d’accéder à de nouvelles sources de productivité, entre autres par la digitalisation. Combinées, elles vont renforcer notre capacité à croître et générer des économies récurrentes que nous avons chiffrées à 1 milliard d’euros d’ici à 2023, qui serviront d’une part à investir dans la croissance, en soutien de nos marques, mais également à renforcer nos marges. Historiquement, Danone a été un champion de la croissance, dont découlait l’accroissement graduel de sa marge. Ces dernières années, nous avons accéléré la progression de la marge dans un contexte de croissance plus complexe, et avons ainsi pu accroître de 50% le BNPA courant de l’entreprise au cours des 5 années qui ont précédé la pandémie.   Après 12 mois de COVID, nous prévoyons, grâce à ce plan d’adaptation, un retour à la croissance rentable en moins de 12 mois, dès le S2 2021, et un retour de la marge opérationnelle courante à son niveau pré-COVID, à plus de 15%, en 2022.   La croissance est une condition sine qua non de notre succès et de notre impact positif. Mais dans ces circonstances nouvelles, je veux insister sur l’importance de la rentabilité de notre modèle. Car cette année a montré que la compétitivité de nos activités, de nos marques, dans nos pays peut être déstabilisée par les à-coups de la conjoncture. Je suis donc profondément convaincu que pour que nous puissions continuer à investir pour le long terme, pour la santé, pour l’agriculture, dans nos écosystèmes, au fond pour remplir notre mission, nous devons rapidement et durablement ajouter une marge de sécurité à l’étiage de rentabilité opérationnelle de nos affaires.   Il faut donc nous donner une ambition complémentaire, forte, sur nos marges. Et ne pas attendre la croissance pour cela, mais la construire à partir d’un agenda que nous maîtrisons : notre organisation, nos façons de travailler, notre efficacité, et l’optimisation opérationnelle de notre portefeuille. C’est forts de cette confiance que nous dévoilons avec ce plan d’adaptation des objectifs financiers qui ambitionnent à moyen terme une marge opérationnelle courante très au-dessus des objectifs les plus élevés que nous nous soyons jamais fixés.   Je sais que nous pouvons compter sur l’énergie et l’engagement de toutes les équipes de Danone dans le monde pour œuvrer à la mise en place de notre plan ‘Local First’, qui est fondamentalement dans l’ADN profond de notre entreprise. Je voudrais saluer leur travail remarquable accompli au cours de ces derniers mois dans des conditions sans précédent, et les remercier pour leur contribution à la consultation mondiale conduite sur nos plans d’adaptation, à laquelle plus de 85 000 de nos salariés ont participé, achevée la semaine dernière, et qui va nous guider dans la mise en œuvre locale de notre transformation, en consultation avec nos partenaires sociaux.   Je souhaite également remercier tous les membres de notre Conseil d’administration, qui ont accompagné de très près la traversée de cette crise sanitaire par notre entreprise au cours des 9 derniers mois, pour leur plein soutien aux plans et objectifs annoncés aujourd’hui. »   *     *     *   Danone tiendra aujourd’hui la première session d’une série d’événements à l’attention des investisseurs portant sur ses plans d’adaptation annoncés lors de la publication de son chiffre d’affaires du T3, le 19 octobre dernier. Danone y précisera ses plans afin d’améliorer l’efficacité de son organisation dans un monde post-COVID et renouer rapidement avec son ambition de croissance rentable en passant d’une organisation mondiale par catégorie à une organisation locale par zones. L’événement sera diffusé à 9h00 (heure de Paris) sur le site internet Le support de la présentation sera également disponible sur le site internet, section investisseurs.   Objectifs financiers actualisés Avec la nouvelle organisation mise en place, Danone vise des économies d’un total d’un milliard d’euros d’ici à 2023, comprenant de nouvelles sources de productivités industrielles, permettant de réduire de 300 millions d’euros le coût des produits vendus, ainsi qu’une baisse de ses frais généraux et d’administration de 700 millions d’euros, représentant environ 20% des coûts de structure de l’entreprise. Les économies attendues seront réinvesties en partie pour financer de nouvelles opportunités de croissance et contribueront à faire progresser l’agenda de croissance rentable de l’entreprise. Les coûts exceptionnels liés à la mise en place de la nouvelle organisation sont estimés aujourd’hui à environ 1,4 milliard d’euros pour la période 2021-2023. Par ailleurs, Danone confirme son ambition de moyen-terme d’une croissance des ventes comprise entre +3% et +5% en données comparables. En tenant compte du plan d’économie d’un milliard d’euros annoncé aujourd’hui, l’entreprise vise aussi désormais une marge opérationnelle courante comprise entre 15% et 20% à moyen-terme, avec le nouvel objectif d’atteindre une marge supérieure à 15% dès 2022.Danone confirme par ailleurs ses objectifs pour l’année 2020 d’une marge opérationnelle courante de 14% et d’un free-cash-flow de 1,8 milliard d’euros, malgré des conditions d’activité plus difficiles créées par de nouvelles mesures de restriction et de fermeture prises depuis la publication du chiffre d’affaires du troisième trimestre, notamment en Europe.  Elargissement du comité exécutif pour refléter la nouvelle organisation Danone a annoncé le 19 octobre dernier une organisation en deux macro-zones, dirigées par Shane Grant pour Danone North America et Véronique Penchienati-Bosetta pour Danone International. Pour renforcer les prises de décision au niveau local, Danone International sera organisé autour de cinq zones : Europe, Asie/Afrique/Moyen-Orient, Chine/Océanie, CIS/Turquie, et Amérique Latine. Leurs présidents seront nommés et, en cette qualité, seront membres du Comité Exécutif en 2021 après la tenue des processus d’information et consultation pertinents: Floris Wesseling pour l’Europe; Corine Tap pour la zone Asie/Afrique/Moyen-Orient; Bruno Chevot pour la zone Chine/Océanie; Charlie Cappetti pour la zone CIS/Turquie; et Silvia Davila pour l’Amérique Latine. Jean-Marc Magnaudet rejoindra également le Comité Exécutif pour représenter l’entité en charge de préserver et renforcer l’expertise de l’entreprise en Nutrition Spécialisée. Ils reporteront à Véronique Penchienati-Bosetta, Directrice Générale de Danone International. Dans l’intervalle, ils seront membres du Comité Exécutif au titre de leurs responsabilités actuelles et de chargés d’étude pour la nouvelle organisation. o o O o o DÉCLARATIONS DE NATURE PRÉVISIONNELLE Ce communiqué contient des déclarations de nature prévisionnelle concernant Danone. Dans certaines hypothèses, vous pouvez identifier ces déclarations prévisionnelles au moyen de termes prospectifs tels que « estimer », « s’attendre à », « espérer », « anticiper », « escompter », « projeter », « perspectives », « objectif », « planifier », « avoir l’intention de », « prévoir », « envisager », « probable », « pourrait », « devrait », « cibler », « viser », « fera », « croire », « continuer », « certain » et « convaincu », la forme négative ou plurielle de ces mots et d’autres termes qui ont un sens similaire. Les déclarations de nature prévisionnelle de ce document contiennent, de manière non limitative, des prédictions concernant les activités, opérations, directions, performance et résultats futurs de Danone. Bien que Danone estime que ces déclarations reposent sur des hypothèses raisonnables, elles comportent de nombreux risques et incertitudes, et en conséquence les résultats réels pourront différer significativement des résultats anticipés dans ces déclarations de nature prévisionnelle. Pour une description plus détaillée de ces risques et incertitudes, il convient notamment de se référer au document d’enregistrement universel de Danone (section « Facteurs de risques », dont la dernière version est disponible sur Sous réserve des exigences réglementaires, Danone ne s’engage pas à mettre à jour ou réviser publiquement une quelconque de ces déclarations de nature prévisionnelle. Ce document ne constitue pas une offre de vente ou une sollicitation d'offre d'achat de titres de Danone. 1 Priorité au Local Pièce jointe CP_Danone_Investor_Update

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    DANONE : Informations relatives au nombre total de droits de vote et d’actions

    DANONE Société anonyme à Conseil d’Administration au capital de 171 657 400 €. Siège social : 17, boulevard Haussmann, 75009 Paris. 552 032 534 R.C.S. Paris. Informations relatives au nombre total de droits de vote et d’actions prévues par l’article L. 233-8 II du code de commerce et l’article 223-16 du règlement général de l’Autorité des marchés financiers Date  Nombre d’actionsNombre total de droits de vote    31/10/2020  686 629 600  Nombre de droits de vote théoriques (1) : 712 746 850   Nombre de droit de votes exerçables (2) : 675 913 160     (1) Le nombre de droits de vote théoriques (ou droits de vote « bruts »), sert de base de calcul pour les franchissements de seuils. Conformément à l’article 223-11 du Règlement Général de l’AMF, ce nombre est calculé sur la base de l’ensemble des actions auxquelles sont attachés des droits de vote, y compris les actions privées de droit de vote. (2) Le nombre de droits de vote exerçables (ou droits de vote « nets») est calculé en ne tenant pas compte des actions privées de droit de vote. Il est communiqué pour la bonne information du public, conformément à la recommandation de l’AMF du 17 juillet 2007.   Pièce jointe Déclaration Droit de Vote 31102020