Stratégie + terrain, la double culture systématique des cadres d'Accor

C’est la grande force d’Accor : arriver à faire jouer 160.000 collaborateurs sur les deux tableaux, l’efficacité locale et la stratégie globale. Difficile de trouver une entreprise plus concernée par cette problématique de management «glocal», comme disent les gourous du business. Local, parce que les revenus d’Accor dépendent de la qualité de l’accueil de ses clients au Mercure de Châteauroux comme au Sofitel de Dubai. Global, parce que l’expansion de la première chaîne d’hôtellerie européenne – et quatrième mondiale – ne va pas sans une standardisation drastique des concepts et des méthodes de gestion. L’exercice consiste à trouver un subtil équilibre entre ces deux contraintes, en évitant les extrêmes : celui d’un modèle à la Carrefour, où un siège trop puissant a fini par tétaniser les directeurs de magasin, et celui d’une structure très décentralisée, façon Crédit agricole, qui a laissé un temps prospérer les baronnies.

Depuis le milieu des années 2000, et plus encore avec l’arrivée de Denis Hennequin début 2011, Accor tente d’échapper à ce double piège. Fini le temps où les patrons d’hôtel regardaient avec méfiance la «clinique», le siège glacé du 26e étage de la tour Montparnasse et ses financiers en costume sombre. Certes, la politique des marques a été entièrement remise à plat depuis deux ans, histoire de faire mieux respecter les standards communs de Rio à Tokyo. Mais, dans le même temps, les directeurs des 4.400 hôtels se sont vu offrir davantage d’autonomie pour s’adapter à leur marché et à leurs concurrents. Les équipes centrales, du marketing au commercial, doivent désormais s’organiser comme autant de cellules d’experts au service du terrain. «Le poste crucial chez nous, finalement, c’est le directeur d’hôtel, résume Antoine Recher, le DRH du groupe, recruté chez...

Retrouvez cet article sur capital.fr