Les PDG sont-ils des dauphins ou des fils à papa ?

Le patron, c'est le patron : un point, c'est tout ! Certes, mais à y regarder de plus près, tous les chefs d'entreprise ne se ressemblent pas. Et il existe un facteur de différenciation particulièrement évident d'un dirigeant à l'autre : la manière dont il est arrivé à son poste.

Stéphane Furet, gérant du fonds Dorval Manageurs depuis 2005, ne scrute pas seulement les chiffres financiers des entreprises où il investit, mais analyse qualitativement chaque binôme entreprise-dirigeant. Chaque PDG passé sur le grill se voit attribuer une note de 1 à 5 suite à une analyse poussée de ses compétences pour développer le chiffre d'affaires et la rentabilité de son entreprise, de ses méthodes de management, de la composition du conseil d'administration, de la préparation de sa succession, du contrôle des rémunérations, etc. L'approche, originale par son formalisme abouti, est somme toute assez logique : elle se fonde sur le constat que la qualité de l'homme qui dirige une société est primordiale, mais tient aussi compte du fait que le meilleur pilote du monde ne peut gagner un Grand prix de Formule 1 si on lui confie une voiture à pédales.

Les vrais bâtisseurs d'entreprise ne sont pas légion

L'analyse des PDG du CAC 40,mais aussi de sociétés plus petites, permet de dégager quatre profils-types de dirigeants. Il y a tout d'abord les bâtisseurs, ceux qui sont capables, en partant de rien ou presque, de construire des empires grâce à leur capacité à détecter le potentiel de croissance d'une niche de marché. Ceux-ci ne sont pas légion au sein des très grandes entreprises, puisqu'ils ne représentent que 10% des patrons du CAC 40. Mais la France compte tout de même quelques exemples emblématiques, à commencer par Bernard Arnault, qui a su métamorphoser Férinel, PME familiale spécialisée dans le BTP, en LVMH, numéro un mondial du luxe. Un vrai travail d'orfèvre !

Beaucoup plus discret, Hugues Souparis a réussi à hisser sa société, Hologram Industries, parmi les trois leaders mondiaux des hologrammes d'authentification pour documents d'identité, et maintenant pour billets de banque. "Hologram réalise plus de la moitié de son chiffre d'affaires hors d'Europe et son positionnement séduit les Etats émergents, qui ont aujourd'hui le souci et les moyens de choisir des produits haut de gamme."

Les dauphins savent généralement mener leur barque

La deuxième catégorie de patrons, celle des dauphins, est au contraire la plus représentée, avec pas moins de 19 sociétés du CAC 40 (soit 48%). Ceux-ci ont fait leurs classes dans l'entreprise et affichent généralement une expérience très significative au sein de la société à divers postes de direction, souvent à l'international. Ils sont donc généralement bien armés pour en prendre les rênes. Un bon exemple est celui de Jean-Paul Herteman, entré à la Snecma dès 1984 et aujourd'hui PDG du groupe de tête, désormais dénommé Safran. Autre bon exemple : celui de L'Oréal. "Nous concentrons généralement 75% de nos investissements sur ces deux premiers profils : ce sont ceux qui réussissent le mieux sur le long terme", précise Stéphane Furet.

Les deux catégories suivantes, en effet, sont plus disputées, notamment celle des "parachutés" (38% des entreprises du CAC40), qui arrivent à la tête d'une entreprise soit pour "raison d'Etat" (lorsque l'entreprise a un intérêt stratégique importante pour le pays, ce qui peut se traduire par le fait que l'Etat est un actionnaire significatif, voire majoritaire), soit à un moment très difficile de son existence, avec pour mission de redresser la situation. Si la nomination de Christophe Viehbacher chez Sanofi, avec pour mission de remédier au problème de tombée de certains brevets dans le secteur public, est plutôt une réussite (comme celle de Thierry Breton chez Atos), d'autres parachutages se passent moins bien. Le passage de Lars Olofsson chez Carrefour a plutôt été marqué par une série d'erreurs stratégiques : cession d'actifs à des prix trop bas, retards sur les initiatives de la concurrence.

Des héritiers pas toujours indignes

Enfin vient la catégorie des "héritiers" qui ont un lien familial avec le bâtisseur et débutent leur carrière de patron avec un patronyme généralement déjà connu mais un déficit d'image personnelle. Il n'est pas bien vu d'être un fils à papa ! Cette difficulté à convaincre n'est pas toujours justifiée, comme en témoigne les deux patrons du CAC 40 dans cette situation, dont François-Henri Pinault, successeur de son père à la tête de PPR. "Sa stratégie hybride entre le luxe et le lifestyle fait débat, mais le recentrage vers des marques à forte croissance comme Gucci ou Bottega a dopé les performances de l'entreprise", estime Stéphane Furet. Franck Riboud, héritier du fondateur de Danone, a aussi bien fait son job, conservant le cap de la croissance rentable. Le cas d'Arnaud Lagardère est bien plus problématique.

Sélectionner les dirigeants selon la tête du patron, ça marche ? Les performances du fonds Dorval Manageurs semblent indiquer que oui. Depuis sa création en 2005, il affiche une performance nettement positive (+19,4%) alors que le CAC 40 a, au contraire, chuté de 18,7% sur la même période. Parmi les dirigeants préférés de Stéphane Furet figurent Maurice Lévy, fils spirituel de Marcel Bleustein-Blanchet, qui a su conduire le groupe de communication Publicis dans le peloton de tête mondial et faire migrer l'activité vers le numérique, ou Hubert Sagneres, patron du lunettier Essilor.

Mais au final, qui est le meilleur dirigeant français ? Selon la grille de notation de Stéphane Furet, il s'agit de Xaviel Niel ! Le patron fondateur d'Iliad , après avoir défriché le marché du triple play, s'est lancé avec succès dans la téléphonie mobile. Lui qui a débuté dans les peep-shows fait aujourd'hui trembler les géants de la téléphonie. Un bâtisseur qui a tendance à démolir les marges de la concurrence.

Emmanuel Schafroth

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