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"Il faut se réconcilier avec l'autorité dans l'entreprise"

Management : Pour vous, ranger les personnalités difficiles dans des catégories ne résout rien….

Y.-A. T. : On peut dire qu'un tel est sans-gêne, tel autre colérique ou parano. Mais une fois qu'on a mis des étiquettes, qu'est-ce qui change ? Vous allez devoir travailler avec cette personne de cinq à huit heures par jour, or il est possible d'agir sur des attitudes, mais pas sur des caractères. Mieux vaut donc s'arrêter de juger. La bonne question à se poser, c'est : «Qu'est-ce qui, dans mon comportement, autorise l'autre à se comporter comme il le fait ?» Parce que c'est l'interaction entre vous et lui qui ne fonctionne pas. Il ne s'agit pas de se culpabiliser, mais de s'interroger. Pour Carl Gustav Jung, père de la psychologie analytique, chacun porte un masque qui cache des aspects plus complexes, plus sombres. Se confronter à des traits saillants et dérangeants chez autrui doit amener à réfléchir sur soi-même.

Un casse-pieds peut-il déstabiliser son chef ?

Bien sûr. Et c'est cela qui est intéressant. Comme par un effet miroir, le manager voit surgir dans la confrontation des aspects de lui-même qu'il n'aime pas. Il va qualifier l'attitude de tel collaborateur d’«inacceptable» mais, dans le fond, ce qu'il ne supporte pas correspond souvent à sa propre part d'ombre. Le rebelle met le doigt sur son malaise personnel, ce qui génère du rejet, des émotions négatives, des surréactions. Le N + 1 perçoit là le revers de ses qualités, par exemple la part d'égoïsme derrière son sens de la solidarité.

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Que peut-il faire de cette «part d'ombre» ?

Déjà, la reconnaître. Puis, pour grandir, il doit l'accepter : «Je suis comme cela et j'assume.» Enfin, il peut effectuer un travail de «recyclage» pour utiliser positivement ses ombres. Par exemple : en tant qu'égoïste, je sais défendre mes propres intérêts, je peux donc appliquer les stratégies qui fonctionnent pour moi afin de défendre les intérêts de l'équipe. Ce sera la

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