Fagor-Brandt, les leçons d’une fusion impossible

Les groupes espagnol et français voulaient créer un fleuronde l’électroménager. Leurs ambitions ont rétréci au lavage.

On peut l’affirmer : notre intégration dans le groupe Fagor est une réussite. La preuve : nous existons toujours !» Dans son bureau de Rueil-Malmaison, à l’ouest de Paris, François-Michel Sissung, le DRH de FagorBrandt, joue la carte de l’humour pour faire passer son message : d’accord, la fusion entre Brandt et Fagor n’a pas été un long fleuve tranquille, mais elle aurait pu être encore bien pire…

Le bilan contraste sévèrement avec les ambitions affichées en 2005 lors de l’annonce de la fusion. A cette époque, le groupe espagnol est puissant sur son marché mais encore peu actif à l’extérieur. Quant à Brandt, affaibli par le rachat puis le dépôt de bilan de Moulinex, il a besoin d’un solide partenaire industriel pour faire face aux prétentions de Whirlpool, d’Electrolux et de BSH Electroménager. Ensemble, ils deviennent le cinquième groupe européen et espèrent bien ­aller titiller le gratin mondial.

Fossé culturel. Sept ans plus tard, le mariage bat de l’aile. Le chiffre d’affaires cumulé de 1,7 milliard d’euros au moment du rachat a fondu de 20%, pour stagner à 1,3 milliard en 2011. Certes, la crise est passée par là, mais le fossé culturel entre les deux partenaires n’a fait qu’aggraver la situation. «Après le rachat, on a surtout vu que le changement, ce n’était pas maintenant, ironise un ancien commercial. Fagor nous laissait une autonomie complète, alors que nous attendions de nouvelles orientations stratégiques.» Côté espagnol, on réfute l’idée d’attentisme : il s’agit simplement du mode de fonctionnement de Mondragon, la coopérative propriétaire de Fagor, dirigée par des socios (sociétaires coopérateurs) et non par des actionnaires. «Lorsqu’un comité exécutif classique prend une décision, la hiérarchie est là pour la mettre en application, explique un bon connaisseur de Fagor. Les 3 000 sociétaires, ...

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